Ticketmaster: Rocking the Most Hated Brand In America

På turné med den tidligere singer-songwriter Nathan Hubbard og hans showstopper om en plan for at redde Ticketmasters forretning-og for en encore dens frygtelige ry.

Ticketmaster Turnaround Tour ruller ind i New York klar til at rocke. Publikum på denne fine dag i midten af maj er en hvem er hvem af lokale kunder, herunder Yankees, Madison Square Garden og Blue Man Group, her for at se, om liveshowet er anderledes end det, de bogstaveligt talt har hørt for, årtier. Helvede, de kan ikke tro, at Ticketmaster turnerer. I hele sin historie kom Ticketmasters ledelse ikke til dig. Kald det Sympathy for the Devil Tour, hvis Rolling Stones ikke allerede havde brugt den moniker.

Roadshowet, 10 byer på fire uger, er administrerende direktør Nathan Hubbards idé, ligesom den sorte T-shirt, han har på: TM på forsiden, datoer og byer på bagsiden, der fremkalder et koncertminde. Men som enhver ny forsanger i et band, som alle kender, står Hubbard (der som 36 -årig er lige så ung som den store, dårlige billetgigant er gammel) over for skepsis fra hvert hjørne. Han kan ikke engang få sine nye bandkammerater, virksomhedens COO og cheferne for dets data- og marketingteams til at iføre sig trøjen. Uforfærdet indtager Hubbard scenen på Westin -hotellet på Times Square for at beskrive de ændringer, han har foretaget for at omdanne mærket, der solgte 120 millioner billetter til en værdi af 8 milliarder dollars sidste år.

Den aften, efter en medarbejdermiddag, indtager Hubbard scenen igen. Denne gang har han en sætliste i stedet for et dias. Han har en almindelig sort skjorte på. Hans publikum i Bitter End, den legendariske natklub i Greenwich Village, der har været vært for alle fra Bob Dylan til Lady Gaga, aner ikke, at den sjælfulde singer-songwriter, der spiller det improviserede akustiske sæt, driver det mest foragtede mærke på denne side af BP. På Westin beskrev Hubbard, hvordan han vil bringe kunstnere og fans sammen. Tolv timer senere gør han det, i en rolle, ingen kunne forestille sig for en administrerende direktør, langt mindre administrerende direktør for Ticketmaster.

Hubbard har aldrig drevet en global forretning med 3.000 ansatte, 11.000 kunder og 1,2 milliarder dollars i årlig omsætning. Han har ikke administreret et selskab en femtedel af Ticketmasters størrelse. Den nordamerikanske billetindtægt faldt 11% sidste år, det største fald i virksomhedens historie, og Hubbard er ikke bevist som en turnaround -kunstner. Men, siger Michael Rapino, administrerende direktør for Ticketmasters forælder, Live Nation Entertainment, bag dette babyansigt er et væld af erfaringer. Han har de største legitimationsoplysninger i branchen, en der er kompleks, stærkt brudt og kontroversiel.

Vi kørte fra DC til Boston i en snestorm i februar bare for at spille en åben mikrofonaften, siger Hubbard om sine tidlige dage som turnerende musiker.

Rapinos spil: Hvem er bedre til at omforme Ticketmaster end fyren, der har brugt det sidste halve dusin år på at slå huller i gigantens rustning? Hubbard lærte musikbranchen af Coran Capshaw, manager for Dave Matthews Band og en af branchens mest indflydelsesrige innovatører. Som administrerende direktør for Capshaw's Musictoday fordoblede Hubbard omsætningen og hjalp Matthews, John Legend og flere hundrede andre kunstnere med at sælge billetter (og merchandise) direkte til fans, et lukrativt alternativ til Ticketmaster og etiketterne. Inden Live Nation fusionerede med Ticketmaster, lancerede Hubbard Live Nation's billetvirksomhed, hvilket gjorde Ticketmasters største klient til sin største konkurrent på bare to år.

Og ligesom en bildesigner, der har kørt Formel 1, kender Hubbard live -begivenheder, som få ledere gør, fra begge sider af scenen. Mellem eksamen fra Princeton summa cum laude og optjening af en MBA i Stanford tilbragte Hubbard mere end to år på turné i den akustiske duo Rockwell Church (Joti Rockwell er hans musikalske kohorte siden første klasse; Church er Hubbards mellemnavn) og spillede cirka 200 shows et år. Ved hjælp af en Dave Matthews -producent indspillede de fem cd'er.

Hubbard havde ikke til hensigt at være administrerende direktør for Goliath Inc. Du er gået fra at være en honduransk oprør til at være George Bush, fortalte en musikvenner ham. Hvortil Hubbard svarede, er jeg stadig en honduransk oprør. Jeg er bare i Det Hvide Hus. En musikdirektør advarede Hubbard tidligt: Du kan kun tabe. Men efter at have hjulpet med at integrere Live Nation's billetvirksomhed i Ticketmaster, efter at selskaberne fusionerede sidste år, fortalte Hubbard til Rapino, at det var noget, han skulle køre Ticketmaster, og administrerende direktør i Rapino og Live Nation Entertainment, Irving Azoff, selv en tidligere Ticketmaster CEO, gav ham en prøve. Enhver kunstner, der bekymrer sig om denne branche, siger Hubbard, ville dø for at sidde i min stol og prøve at foretage store ændringer.

Han scorede nogle tidlige sejre og beholdt sine kunder, efter at virksomheden oplevede pinlige fejl det foregående år (arenaer i Denver, Utah og Cleveland havde alle forladt, fordi Ticketmaster ikke var lydhøre over for deres behov). Mere vigtigt, Hubbard udviklede en vision for Ticketmaster som et fan-centreret e-handelsfirma frem for blot at være en transaktionsmotor for live-events og sportshold. Ticketmaster, opdagede han, er allerede et top e-handelswebsted-ifølge finansanalytiker Brett Harriss hos Gabelli & Co. er det deroppe med Amazon og eBay med hensyn til brutto salg af varer-men det har ikke tænkt på sig selv på den måde . Nu er det ikke nødvendigt for Rapino og Azoff at bringe en mere erfaren hånd ind. Det blev tydeligt, at han er fyren, siger Azoff.

Da den amerikanske regering godkendte fusionen Ticketmaster-Live Nation i januar 2010, var frygten for, at ægteskabet mellem verdens største billetsælger (der også administrerede hundredvis af kunstnere) med verdens største koncertpromotor (der også drev spillesteder) ville forværre hver af virksomhedens værste træk og kvæle forretningen. Det er altså en lækker ironi, at Hubbard er i den tyk med at forvandle Ticketmaster fra en notorisk langsom og ufleksibel organisation til en, som han håber er innovativ, lydhør og, ja, elskede - okay, han vil nøjes med respekteret. Hvis vi ikke forstyrrer os selv, vil en anden gøre det. Jeg er ikke bekymret for andre billetselskaber. Verdens Googles og Apples er vores konkurrence. Hubbards ofte citerede mantra: Ligesom Amazon. Da han fortæller sit roadshow-publikum, satte jeg mig for at udvikle dette firma til alt, hvad jeg ville have det som kunde og alt, hvad jeg var ærligt bange for, at det kunne blive, når jeg var en konkurrent.

Infographic: The Lords Of Live

betydning af 222 engletal

Men Hubbard trækker tre årtiers værdi af Ticketmaster syg vilje bag sig, det skadelige ry, han plejede at udnytte. Ticketmonster. Ticketbastard. Dødsstjernen. At slutte sig til fjenden gjorde Hubbard så ubehageligt i starten, at da han ankom til Ticketmaster -hovedkvarteret i Los Angeles, siger han, at jeg ikke kunne se logoet i øjnene. (Og det logo var overalt: Selv plantagerne blev mærket.) Tidligt rejste han til Dallas for at overtale NBAs Mavericks og American Airlines Center til at signere igen og få NHL's Stars til at deltage i arrangementet. Det var en katastrofe, husker Hubbard. Mavs og arenaen var så utilfredse, at de så på konkurrenter. I mellemtiden ville Stars ikke have noget at gøre med Ticketmaster. Geoff Moore, stjernernes EVP for salg og marketing, tændte i Hubbard. Jeg har hadet Ticketmaster i 20 år, siger Moore. Jeg troede ikke på, at de ville gøre de ting, de sagde. Det var Hubbards første forsmag på Ticketmaster-drevet rancor. (Live events inspirerer endnu mere intenst personlig vitriol fra musik- og sportsfans: Hvis Ticketmaster var en person, tweetede en i maj, ville jeg slå det i ansigtet.) Da han gik ud af Dallas -mødet, tænkte han: Dette er endnu sværere end jeg forestillede mig.

Hubbards strategi, siger Frank Roach, der underviser i underholdningsledelse ved University of South Carolina, er 180 grader fra, hvor de altid var før. Spørgsmålet er så dette: Mellem Ticketmasters egne fejl, den skade, Hubbard tidligere og andre konkurrenter påførte og branchens modstand mod ændringer, er Hubbard for sent?

DET ER FØRSTE NAT af Hubbards turné, og han og hans band - COO Jared Smith; John Forese, leder af en ny datagruppe; og Jackie Wilgar, den nye marketingchef-er i det, der kun kan kaldes Hubbards rockstjernesuite på W-hotellet i downtown Atlanta. Fra gulv til loft udsigt over byen. En pyntet lysekrone i spisestuen, som var den i en privat ejendom. Hubbard, en grundlæggende anstændig fyr, der er en selvudslettende perfektionist, er forståeligt nok lidt selvbevidst om omgivelserne. De er en partner, siger han skamfuldt.

Midt i glansen mangler der noget: gruppens rytme. Den første dag i Orlando, Florida, var ikke så poleret som Hubbard ville have ønsket. Så han er ivrig efter at gennemgå Orlando -præsentationen inden morgendagens begivenhed, ligesom han plejede at kritisere lyd umiddelbart efter et show. Efter pizza og vin, der er hentet, besætter Hubbard og de andre igen PowerPoint -diasene. Han læner sig tilbage i en stol, omskriver i en notesbog og lytter til en kollega på højttaleren gennem BlackBerry, der hviler på hans bryst. Han vil i slutningen hamre hjem på måderne, hvorpå Ticketmaster ændrer, siger han, sådan som at levere produkter, når vi siger, at vi vil.

Nogen foreslår en titel til det nye dias: Curtain call.
Dejligt touch. Hubbard elsker det.

Ticketmaster er fordømt af sin konkurrence som virksomhedssoftware - hvor rock and roll er det? Det sexede er at betjene fans, og Hubbard er her for at sælge klienter med tanken om at sætte fanen først i tjeneste for at øge det samlede fremmøde. Brug enhver tid på at chatte med billetadministratorer og to statistikker bliver tromlet ind i dig: 40% af billetterne bliver usolgte, og 60% af begivenhedsdeltagere ville deltage i flere shows, hvis de vidste, at de fandt sted.

Som en del af Ticketmasters omorganisering har vi rullet flere produkter ud i løbet af de sidste seks måneder, end vi har rullet ud i de sidste seks år, siger Smith, en otte-årig veteran. Et nyt, interaktivt stedskort sætter fans i kontrol med at vælge mellem alle tilgængelige pladser frem for, at Ticketmaster vælger det bedste tilgængelige. En tredjedel af kunderne, der bruger kortet, køber faktisk flere - og dyrere - sæder. Nogle klienter tester en version med fotografiske visninger fra hvert sted. Ticketmaster installerer også kiosker i 1.200 Walmarts og har tilføjet muligheden for at købe billetter på iTunes. Hubbard skal opbygge goodwill hos forbrugere, fordi han siger, at virksomheder, der har et godt forhold til fans, har tilladelse til at innovere og mislykkes fra tid til anden.

I hvor høj grad industrien slukker forandringsagenter, er det bare ikke bæredygtigt, siger Hubbard. Jeg er ikke bange for fiasko.

Meget af Hubbards fanstrategi er bygget op omkring sociale medier. Man går til shows med venner, siger han. Det burde vi benytte os af. Selvom konkurrerende platforme også giver folk mulighed for at underrette deres venner, når de køber en billet eller endda vil se et show, giver Ticketmasters skala sine sociale billetinitiativer mere kraft. Facebook udråber Ticketmasters advarsler som en af sine bedste handelsapps, og Ticketmaster rapporterer, at hver enkelt genererer $ 5,30 i ekstra omsætning. En kommende Facebook -app finder ud af, hvor dine venner sidder. Siden Nathan tiltrådte som administrerende direktør sidste år, har vi set dem investere flere og flere ressourcer i at opbygge sociale oplevelser, siger David Fisch, der leder handelsvirksomhedsudvikling for Facebook. Tilsvarende skulle et nyt partnerskab med Groupon, der forventes lanceret til sommer, hjælpe med at fylde usolgte pladser. Siger Groupon CEO Andrew Mason, Vi tror, at det bliver en historisk aftale for os.

Hubbard ønsker i sidste ende, at Ticketmaster.com skal være den øverste portal for begivenheder, uanset om virksomheden håndterer billetterne eller ej. Det ville knytte fans til, hvor end de skal hen, selv konkurrerende virksomheder - tænk på Hulu af billetter. (Ikke underligt, at Hubbard slog til med naboen i LA og Hulu CEO Jason Kilar, da de mødtes på deres børns skole.) Hubbard ønsker at udvide definitionen af en billet uden adgang til en to-timers begivenhed og tilbyder eksklusivt indhold til at trykke på forventningen på forhånd og minderne bagefter. Vi er nødt til at gøre showet sejere, siger han. Ellers.

EFTER fem timer af at tale med kunder og medarbejdere i Atlanta, besvare spørgsmål og fortælle alle historien om den nye Ticketmaster, er Hubbard flad på ryggen på scenen. Han er slået, hans stemme skramlet. Den administrerende direktør-hvem-er-sin-egen-værste-kritiker synes, at hans tale manglede den sædvanlige passion. Jeg var distraheret, siger han. Han sætter sig op og betro, at han var blindset af en blog den morgen. Music-biz gadfly Bob Lefsetz rippede ind i 2010-kompensationspakkerne fra Live Nation's ledere, især efter et så dårligt år (virksomheden tabte 228 millioner dollars). Nathan Hubbard tjener 5,7 millioner dollars, skrev Lefsetz, er som et wannabe -band, der får det samme beløb. Av.

fox sports super bowl live stream

Guys, jeg tjente ikke i nærheden af $ 5,7 millioner sidste år, siger Hubbard. Han overlader den prangende livsstil til sine chefer, Rapino og Azoff. Engang inviterede Rapino Hubbard til en fest med Jay-Z og Beyoncé, og Hubbard så det hele udfolde sig fra sidelinjen som en tv-episode. Hubbard interviewede Azoff på et medarbejderrådhus på Hollywood Palladium i april og opfordrede ham til at dele de skøreste historier, han kunne mønstre, for at forbinde sine medarbejdere med koncertbranchen og ikke virksomhedssoftware-racketen. (Mange af dem er centreret omkring Eagles 'Joe Walsh, der ødelægger hotelejendomme.) Jeg er lidt af en outsider, siger Hubbard. Du bliver gift med de ting, og du bliver bekymret for at vælte æblevognen.

Den offentlige samtale om Hubbards kompensationspakke forstyrrede hans forstads akustisk-nørdede persona og Dudley Do-Right-anstændighed. Han og hans kolleger diskuterer, om han skal rette historien - Hubbards løn og bonus i 2010 var $ 1,3 millioner, men værdiansættelse af aktieoptioner, der endnu ikke har optjent (og måske aldrig er noget værd, hvis aktien ikke rykker op) er der 5,7 millioner dollar kommer fra - men de beslutter faktisk, at ingen vil have ondt af Darth Vader. En uge senere, da jeg indhentede Hubbard igen i Los Angeles, ser episoden ud til at være sprængt. Det var et af de country-boy-in-the-city-øjeblikke, siger han.

Hubbards uerfaring kan få ham til lidt problemer, men for det meste bruger han det strategisk og med stor effekt - som i hans udfordring af status quo vedrørende Ticketmasters gebyrer. Sidste efterår lancerede han en Ticketmaster -blog og tog straks imod elefanten i rummet. Vi får det - du kan ikke lide servicegebyrer, skrev han i åbningsindlægget. Han har overtalt en tredjedel af spillestederne til at fjerne den virkelig skamløse $ 2,50 TicketFast -afgift for at lade dig printe dine egne billetter. Og han har arbejdet med at flytte gebyrer til den første side i en transaktion, fordi det er forkert at tilføre dem til kunderne i slutningen. Ændringen, siger han, ville aldrig være sket, hvis jeg havde bedt om tilladelse fra industrien.

Faktisk forårsagede den nye politik i første omgang en lortstorm blandt mange promotorer og lokalejere, der frygtede, at afsløring af gebyrerne så tidligt ville afskrække købere. En lavere pris lokker dem ind, tænker man, så de investeres, når de opdager gebyret. Jeg fik kunderne til at sige: 'Hvad laver du? Vi har gjort det på denne måde i 35 år, 'husker Hubbard. Jeg sagde til dem: ’Du lyder som pladeselskaberne.’ Hubbard fyrede tilbage med data: Ticketmasters konverteringsfrekvenser steg efter ændringen. (Belønningen for hans ærlighed? En dags værdi af depositioner i en gruppesøgsmål vedrørende gebyrer mod en forudbetalt Ticketmaster. Sagen blev afgjort i januar.)

GUNNING FOR GOLIATH Konkurrenter dukker op overalt, hvor de kan udfordre Ticketmasters dominans.
–Emma Hook

SECONDARY MARKET

HEADLINER Stubhub
StubHub (ejet af eBay), den største spiller i dette rum på 4 milliarder dollars, har skubbet Ticketmaster til at følge sit forspring med funktioner som interaktive sædekort og de to dueller om papirløse billetter og dynamiske priser.

SOCIAL

HEADLINER TicketFly
Den (fjerne) nr. 2 til Ticketmaster, der drives af tidligere TM-medarbejdere, har ført vejen til at integrere sociale medieværktøjer til at hjælpe med at sælge billetter og pocherede 30 tidligere TM-klienter til sin platform.

NAVN DIN PRIS

HEADLINER ScoreBig
Webstedsmedlemmer vælger et siddeområde, navngiver deres pris (à la Priceline) og finder straks ud af, om deres bud accepteres. Målet er at hjælpe spillesteder - og endda mæglere - med at sælge de anslåede 40% af usolgte billetter.

ser nummeret 333

BANDCENTRISK

HEADLINER Bandsintown
En anden vinkel på løsningen af usolgte billetproblemer, Bandsintown sporer koncertaktiviteten for brugernes yndlingsbands på tværs af hundredvis af billetplatforme og sender fans advarsler, når shows sælges.

DIREKT-TIL-VENTILATOR

HEADLINER Topspin -medier
Kunstnere som Linkin Park og Eminem kontrollerer deres billetter, hvilket muligvis skærer Ticketmaster ud af processen og tilbyder særlige frynsegoder gennem eksklusive forsalg og medfølgende varer.

BEGIVENHEDER

HEADLINER Eventbrite
Eventbrites strategi for langhale har specialiseret sig i billet- og reklameværktøjer til små og mellemstore begivenheder og har givet festivaler og utraditionelle spillesteder som parker et levedygtigt alternativ til Ticketmasters platform. Det forventer at sælge billetter til en værdi af 400 millioner dollars i år.

MOBIL

HEADLINER Æble
Teknisk set er Apple ikke en konkurrent endnu, men truslen truer. Sidste år indgav det patent på et system kaldet Concert Ticket+, der ville muliggøre billetkøb via iTunes og en iPhone -app. Hubbard siger, at han er mere bekymret over konkurrencen fra Googles og Apples i verden end noget billetfirma.

HVID LABEL

HEADLINER Udbakke
Sidste efterår hyrede det canadiske selskab, der giver spillesteder større kontrol over deres billetter, den tidligere Ticketmaster CEO Fred Rosen til at drive sin nye amerikanske enhed, hvilket gør den til en automatisk TM -konkurrent. Dens første store aftale er med Live Nation -rivalen AEG, der ejer Staples Center i Los Angeles og producerer Coachella -musikfestivalen.

Hubbard taler også højlydt om eventindustriens beskidte hemmelighed og afslører, at promotorer, spillesteder og endda kunstnere, der praler af at holde priserne lave for fans, reducerer disse servicegebyrer. Nok er nok, siger han om, at Ticketmaster er den eneste tunge. Kilder siger typisk, at Ticketmaster beholder omkring 50% af gebyrerne, men større spillesteder kan have op til 75% (promotorer og kunstnere forhandler derefter deres nedskæring med spillestedet eller tilføjer et ekstra gebyr). De fleste af vores store kunder tjener mere på servicegebyrer, end vi er, hævder Hubbard.

Andre partier er ikke klar til at have den samtale. Tag Scott O'Neil, formand for Madison Square Garden Sports, en Ticketmaster -klient i mere end 25 år. Han bifalder at sætte gebyrer foran i transaktionsprocessen som fuldstændig gennemsigtighed. Så er han okay med, at Ticketmaster er gennemsigtig om, hvem der får disse gebyrer? Jeg ved det ikke, siger O'Neil. Det må jeg tænke lidt over.

Det er alt Fred Rosens skyld, og det kan du citere mig om, siger Azoff, den legendariske leder af sådanne handlinger som Eagles og Christina Aguilera. Han oprettede virksomheden som bestikkelse. Det vil sige: 'Jeg vil være forsiden.' Rosen, der var Ticketmaster CEO fra 1982 til 1998, svarede, det gjorde jeg. Fordi Irving [Azoff] tog alle pengene for sine handlinger. Det eneste, han ikke kunne kontrollere, var servicegebyrer.

For at forklare, i 1980’erne, hvor Ticketmaster var oprøreren og Ticketron var besat, vendte Rosen, en tidligere stand-up-komiker, advokat, Ticketrons model på hovedet. I stedet for at stedet betalte Ticketron for at sælge og distribuere billetter, betalte Ticketmaster stedet for eksklusive rettigheder til at håndtere alle billetterne. Hvordan? Ved at tilføje et lille bekvemmelighedsgebyr, der fremkom adskilt fra billettens pålydende værdi, som forblev uændret. Denne uimodståelige aftale vandt Ticketmaster -klienter og hjalp den med at opbygge en uovertruffen infrastruktur, der kunne håndtere den første crush, når billetterne blev solgt.

Men Rosens innovation har siden metastaseret til så meget som en tredjedel eller endnu mere af billetprisen. Hubbard hævder, at den største linjepost i hans P&L er fordelingen af millioner i gebyrer til de andre interessenter. Vi får ikke nok løn til at være den dårlige fyr mere, siger han og tilføjer: Hvorfor har vi overhovedet brug for en dårlig fyr i branchen?

Men Hubbard kan ikke ønske 30 års dårlig juju væk. Dagen før roadshowet sidder han i et lille tv-studie med bare ben i Orlando og stirrer ind i et kamera og venter på, at CNBC-ankeret Tyler Mathisen i New York stiller sit spørgsmål. Han forsøger ikke at sno sig som Mathisen siger: Vi taler ikke om UPS -gebyret eller FedEx -gebyret. Dette er Hubbards første CNBC -optræden - hans første live -tv -interview, periode. Jeg taler om den markering, du sætter på de billetter, fortsætter Mathisen. Hubbard holder tungen og venter. Hvorfor ser jeg ikke dette gebyr tidligt i min oplevelse af dit websted? Og venter. Åh, gud, jeg betaler $ 175 for billetten, og nu vil du slå mig med dette? Mathisens rant, der ignorerer Hubbards nu måneder gamle skub for at flytte gebyrer til transaktionens forside, tager 40 sekunder af et interview på fire og et halvt minut. Måske havde Bono det rigtigt, da han fortalte Rapino, at han skulle omdøbe Ticketmaster.

nbc virker ikke på parabol netværk

FORMÅLET MED HUBBARDS Tv -debut var at annoncere en ny måde at prissætte billetter på og justere dem over tid, svarende til hvordan fly- og hotelindustrien prissætter deres produkter - en stor ændring og endnu et angreb på uudnyttet omsætning. Vores branche er det sidste vilde vesten af amerikansk virksomhed, siger Hubbard og gentager kommentarer, han kom med for mig for næsten fem år siden for en historie om Musictoday. Det er totalt usofistikeret. Arrangører og kunstnere fastsætter billetpriser, ikke Ticketmaster, og de er alt for ofte afhængige af instinkt. Pålydende værdi er enten for høj, hvilket bidrager til usolgte billetter eller for lav, hvilket hjalp med at bygge det juridiske sekundære marked på 4 milliarder dollars. Det, vi laver, er at kvantificere tarm, siger Jon Vein, medstifter og administrerende direktør for MarketShare, Ticketmasters nye prispartner, som spiller ind i alt fra kunstnerens tidligere albumsalg til arbejdsløsheden. Til koncerter er målet at finde den optimale billetpris på forhånd. I betragtning af at 40% af billetterne ikke sælger, siger Vein og henviser til den spøgelsesstatistik, jeg formoder, at der kommer til at være flere billetter, der har lavere priser.

Ikke alle deler denne opfattelse. Hubbard præsenterer dynamiske priser-og papirløse billetter, der fungerer som elektroniske boardingkort-som fanvenlige innovationer, der vender uret tilbage til, da en 16-årig Hubbard kunne købe billetter i forreste række for at se Lyle Lovett frem for at få disse billetter til at sluge op af mæglere. I virkeligheden er det mere sandsynligt, at disse innovationer knæskaller rivaliserende StubHub og andre videresalgsmarkeder (selv Ticketmasters egne TicketsNow). Dynamisk prissætning vil ikke vinde Ticketmaster nogen kundetilfredshedspriser, siger Thomas Smith, økonom ved Goizueta Business School ved Emory University, og forudsiger, at priserne kun vil stige. Ticketmasters nye prisværktøjer er allerede på plads på Live Nation-ejede spillesteder, et testlaboratorium for Hubbard.

Han ser også en mulighed for at udvikle en indtægtsstrøm omkring data. Efter overtagelsen opdagede Hubbard, at virksomheden ikke udnyttede uden tvivl sit mest betydningsfulde aktiv: oplysninger om 200 millioner tidligere kunder og de 26 millioner månedlige besøgende på Live Nations websteder. Han hyrede John Forese, en tidligere Silicon Valley -kollega, til at oprette LiveAnalytics, et uafhængigt team, der har til opgave at innovere omkring virksomhedens data. Jeg sagde til ham: 'Du er en startup, jeg er bestyrelsesformand, du har ansvaret, bare gå,' siger Hubbard.

Jeg plejede at konkurrere mod Ticketmaster, så jeg ved, hvordan vi taber, siger Hubbard, og jeg ved, hvad der er svært at slå.

Foreses 14-personers gruppe udvikler algoritmer, der udvider kundedatabaser og vurderer udsigterne for billetpakker eller sæsonkort. Hans team forsøger også at knække et flerårigt mysterium: Hvis det gennemsnitlige køb er for 2,7 billetter, hvem skal så med køberen? Forese skurrer spor som Facebook og Foursquare-indtjekninger for at finde ud af det.

LiveAnalytics deler nogle data gratis, hvilket skaber et incitament for klienter til at genoptage Ticketmaster. Men det betaler for rigere fund. Hvis du får 1.000 kunder til at betale $ 50.000 om året, siger Rapino, at det er en god forretning, der sætter et ambitiøst mål for Hubbards interne opstart. Hubbards opfattelse: Hvis vi kan tage alt, hvad vi ved om blæseren, og gøre den fordøjelig og nyttig, bliver det svært at slå.

EN NAT I MAJ, Hubbard flyver (træner) fra Dallas-tourstoppestedet til en i Chicago og skriver endnu en e-mail om alle de fremskridt, de gør. Under Q&A den dag stod Stars ’Geoff Moore, den samme eksekutiv, der havde revet ham ind i begyndelsen af 2010, op for at tale. Hubbard fortæller, at Moore havde fortalt alle: 'Da vi mødtes, troede jeg ikke på et ord, du sagde. Jeg må sige, at du har vundet mig. ’Moore bekræfter senere fortællingen og siger: De har været meget kreative, som vi ikke har set før.

Moore regner sig selv som en omvendt apostel, og han er ikke den eneste. De viser helt sikkert, at de er mere opmærksomme på billetkøbere, fansene, siger Harvey Jones, der driver drift for Rogers Arena i Vancouver, og som fornyede sin kontrakt efter at have overvejet alternativer for første gang i 15 år. Ved Atlanta -arrangementet opsummerer Chris Dawson, it -direktør for UniverSoul Circus, en klient i 18 år, ændringerne: De har virkelig hørt os.

Hubbard kan også se nogle fremskridt på Ticketmaster.com. BizRate, der undersøger kunder, rapporterer, at online-tilfredshed efter køb nu er 8,2 ud af 10, det højeste siden det begyndte at måle i 2006.

Brandstemning halter dog langt efter. Ticketmaster er regelmæssig i afstemningen om de værste virksomheder på Consumerist, forbrugerunionens online udløber. Så længe Ticketmasters gebyrer er synlige, er virksomheden stadig et let mål. Du er nødt til at se dette, fortæller Hubbard mig en eftermiddag i New York og ruller gennem e -mail på sin BlackBerry. Han trækker et brev op fra endnu en ophidset fan. Kære Røvhuller, det begynder. Endnu bedre lukker forfatteren med et foto af sin langfingerhilsen. Vi kontaktede ham og opgraderede hans sæder, siger Hubbard. Han kunne ikke tro det.

Hubbard går ind for en fast pris, uden gebyrer udbrudt, ligesom stort set alle andre produkter eller tjenester. Apple ville ikke være Apple, hvis det opkrævede musikfans 69 ¢ for en sang og derefter tacklede yderligere 30 ¢. Åh, vent, det er præcis, hvad det gør, men forbrugere ser ikke iTunes ’tillæg hver gang, de køber. Den måde [begivenheds] industrien præsenterer priser på er byzantinsk, siger Hubbard. Vi bryder ikke huslejen til lokalet eller den gas, det tog til busartister til byen. Folk har fulgt Hubbard lige siden han blev valgt til klassepræsident på gymnasiet tre år i træk, men han har kæmpet hidtil for at lede branchen i denne retning.

Ikke engang Azoff, der betragtes som den mest magtfulde mand i musikbranchen, kan tvinge kunstnere til at acceptere faste priser. Jeg har sagt: 'Vær venlig, gør dette' til verdens Bruce Springsteens, indtil jeg er blå i ansigtet, siger han. Alle vil gerne kunne sige, at det er en billet på $ 95, ikke $ 125.

I LA -FORUMET en aften i april er Hubbard bare endnu en fan, der ikke kan tro, at Prince spiller 21 shows i byen. 85 procent af billetterne koster $ 25. Total. Intet særskilt gebyr.

Hubbard er der sammen med Rockwell, hans tidligere bandkammerat, og de undrer sig over Prince's virtuositet som guitarist og vokalist. (En anden nat ser Hubbard Foo Fighters 'Dave Grohl stå i mængden og synge med til Purple Rain.) Han ser tre shows, der hver især er en uforglemmelig oplevelse og en påmindelse om, hvad Ticketmaster, når det er bedst, muliggør. Dude, han blæste mit sind! Hubbard suser som en fanboy efter sin første koncert. Han spillede fire timer. Så gjorde han, ligesom, 12 encores.

Da fans endelig udleverer, genopstår hans CEO -side. Han spørger andre døhards, hvad de synes om billetprisen - resultatet af kunstneren, spillestedet, promotoren og Ticketmaster, der alle ofrer lidt for et større godt. Folk er så taknemmelige, siger Hubbard. Der er ikke ret til den fyr, der betaler $ 800. Det er, 'Wow, jeg har lige set Prince for 25 dollars.'

Det er en god nat for Ticketmaster og Hubbard. Ikke at nogen ville vide det: Hubbard fortæller ikke fans, hvor han arbejder. Han ved, hvordan den samtale foregår.